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          大型房地產企業管理模式的設計

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          更新時間:2018/9/14
          資料類型:房地產資料
          授權方式:免費免注冊
          文件類型:RAR壓縮
          資料格式:Word
          資料頁數:
          資料星級:★★★
          資料欄目:地產管理
          資料來源:網絡采編
          資料密碼:

          資料簡介
          標題為大型房地產企業管理模式的設計的資料,是有關大型房地產企業管理模式的設計的大型房地產企業管理模式的設計的資料,由房地產E網的房地產資料頻道下的地產管理欄目免注冊免費提供。

            某大型房地產企業管理模式的設計
            我國房地產開發經歷了超常發展期和調控期后開始逐步走向理性繁榮階段。目前房地產行業作為我國經濟發展的支柱產業,整體運作持續向好。我國的房地產企業也處于從單純開發型向投資運作型的轉變期,存在多種模式并存的復雜格局,精細化管理基礎上規模化、專業化細分發展成為目前房地產企業運作的主要特點。
            隨著近幾年房地產行業的持續增長,很多房地產企業都進行的持續的擴張,項目的規模越來越大,運作的區域越來越分散,集團管控的難度也越來越大。如何降低集團管理運作的風險,特別是異地管控的風險,成了快速發展的房地產企業必須面對的問題。江蘇某大型房地產企業,根據自身發展所面臨的問題,對集團的管理模式進行了重新設計。
            大型集團企業的管控模式大致可以分為四種類型:
            運營管理型:總部對下屬業務單元的財務人事、經營活動進行全面的控制,通過管理的直接介入影響集團的發展方向。
            戰略控制型:總部通過提供集中的財務、人事等方面的共享服務,監督與控制下屬業務單元的主要經營活動。
            戰略設計型:總部通過對業務單元的經營方向、經營目標等方面進行指導,協調發展戰略。
            資本控制型:總部為下屬業務單元提供金融/政策支持,產業指導,不參與具體的運營管理,通過資本運營獲得價值被低估的企業,并通過業務重組影響集團發展方向。
            與此同時,全球大型集團企業的產業選擇大致也可以分為四種:
            非相關多元化:集團內各業務單元的產業之間不存在互補性或者協同性,集團往往通過不斷的產業擴張獲得增長。
            相關多元化:集團內各業務單元屬于不同產業但相互存在一定的互補性或者協同性,各單元可以共享集團的相關技能或資源。
            一業特強:集團內各業務單元基本屬于同一產業價值鏈的不同位置,可以共享集團的業務平臺或系統。
            單一主業:集團內產業完全屬于同一產業,有很強的協同效應。
            大量的集團企業管理模式都表現出一個共同的特點:企業管理模式與企業的產業選擇之間有著緊密的聯系。如下圖所示,大部分的企業經過戰略平衡后,管理模式落在虛線框所示的區域內,這就是大型集團企業的四種常見定位:單一主業的企業往往選擇運營者的模式,適度相關多元化的企業往往選擇戰略控制者的模式,相關多元化的企業往往選擇戰略設計者的模式,非相關多元化的企業往往選擇資本控制者的模式。
            在進行集團管控模式的設計,應主要遵循五個方面的原則:第一是以戰略為核心的設計原則。進行集團管控模式,首先要看集團的戰略是什么,是多遠化,還是做深、做專、做精,或者是做產業相關多元化;第二是管理明確原則。要避免多頭指揮和無人負責現象,確保責任界定清晰明確,確保對項目目標有重大影響的關鍵環節在可控的范圍內;第三是權責利對等原則,每一管理層次、部門及崗位的責任、權力和激勵都要對應,合理的放權,激發項目部的主觀能動性;第四是適用與靈活性原則;第五是專業分工和協作原則。
            管理無定式,不存在最優和標準的管理模式,也沒有最好的組織架構,企業的管控模式可能隨著外部環境、領導水平和內部核心能力的變化而需要改變。關鍵是任何一種模式的選擇必須適合其特定的環境和有其完善的配套手段。
            我們在為該房地產企業集團選擇管控模式時,主要考慮了以下七個方面的因素:
            第一是集團的戰略。多元化的程度越高越趨向于采用運營管理型。
            第二是地理區域。區域越分散,越趨向于運營管理型。
            第三是項目的規模。項目越多越大,越趨向于戰略管理型。
            第四是集團總部業務的專業化程度。往往企業在做集團管控的時候會出現一個問題,集團老板為了控制下面的企業會將職能收上來,但收上來以后根本控制不了,因為集團總部的管理人員沒有這個管控能力,而如果沒有這個能力企業根本沒法運作。總公司的能力越弱,子公司的能力越強,越趨向于戰略管理型。
            第五是產業的關聯型。關聯程度越高越趨向于運營管理型,反之則趨向于資本控制型。
            第六是組織發展的階段。處于創業階段的企業趨向于運營管理型的模式。
            第七是集團分權制度。當然,集團是集權還是分權與企業家管理的思路以及中國人典型的文化特點是有關系的。
            綜合考慮以上七個方面的因素,該集團可以采用戰略設計型、戰略控制型、運營管理型的管理模式,但是組織的戰略、產業關聯性和組織發展的階段是管控模式設計時的主要考慮因素。因此,最終對于該房地產企業我們采用了戰略控制型的管理模式。
            該集團采用戰略管理型的管理模式有以下幾個優點:
            母子公司的機制是決策和執行分開,產權經營和產品經營分開,母子公司目標明確,可以實現子公司的激勵。
            母公司與子公司的資產關系明晰,母公司的風險局限在對子公司的出資額內。
            母公司專注于戰略決策和資源部署,通過決策控制保證母子公司的整體發展方向,有利于發揮集團優勢。
            參照戰略管理型管理模式的特點,我們相應的設計了集團的組織架構以及相應的人事、財務、信息等權限的分配,以及戰略管理、經營計劃管理、預算管理、業績考核等管理系統。
            但是,對于房地產行業來講,它還有自身的一些特點。比如每一個房地產開發的項目投資都比較大,投資過程中的每一個關鍵環節運營質量的好壞都有可能影響到企業的持續生存。因此,為了降低開發的風險,我們對開發過程中的關鍵環節,如項目規劃、關鍵采購、資金與計劃、人力資源、營銷策劃等,進行了控制。
            項目規劃:通過對項目規劃和開發的集中控制,使項目不偏離公司的整體定位方向,由于規劃集中控制,能進一步加強總部的規劃能力,降低項目投資風險;
            關鍵采購:控制關鍵的流程點:通過對關鍵采購、項目開發的審批和考核減少項目開發的“拍腦袋工程”,同時,總部把握對重大合約、方案的評審權限;
            資金與計劃:根據項目總預算和總部年度預算大綱確定年度資金計劃和經營計劃,各項目公司建立項目總預算、年度計劃預算,對年度計劃預算的制定和實施過程進行控制;通過內部審計隊伍或外聘獨立審計師對項目、決算、離任、權限執行情況等進行審計,減少風險的發生;
            人力資源:總部擁有對項目關鍵人員(項目經理、項目財務總監等)的選聘和輪換的權力;通過年初制定業績合同,確定薪酬激勵方案來激勵項目管理人員降低成本、加強對項目風險的管控
            營銷策劃:總部與項目組共同進行營銷策劃,共同提升營銷策劃能力,規避營銷策略風險(定價、定位、宣傳方式、合同承諾……)
            對于房地產企業而言,雖然經過近幾年行業的高速發展,都有一定積累能力,但是行業的集中度并不高,大型房地產集團的規模還無法與國外大型跨國房地產企業相提并論。要想實現跨越式超常規發展,僅靠過去的管理模式,很難實現這一目標。加速房地產企業的發展,必須加強集團的管控能力,通過集團的戰略梳理、母公司定位、管控模式的選擇和相關的控制機制等手段,實現房地產集團的規模迅速擴張。當然,房地產集團的管控體系特別是異地管控體系是個復雜的系統工程,還需要我們在改革實踐中不斷摸索。
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